Amazon

相信打工仔對會議中圖文並茂的報告簡報一點也不陌生，通常需要介紹新計劃時便會用上PowerPoint（PPT）等軟件輔助，希望以圖表、相片等讓大家對計劃擁有一個更清晰的概念。而擁有網路商務、電子書、影音平臺、雲端運算服務（AWS）、無人商店等多重業務的Amazon，竟然不會在會議上使用PPT製成的報告，公司明文禁止以重點條列或 PPT 簡報當作會議報告，認為只是列出重點，在閱讀時容易因個人理解的差異而產生不同詮釋。 

一個團隊由多少人組成才是最適合呢？不少企業都有「人多一定好辨事」觀念，但原來要組建一支有效團隊時，規模大並不一定是好事。隨著團隊人數增加，更需要多花時間溝通和交流，反而會降低個人和團隊生產力。電商巨頭亞馬遜（Amazon）就以「兩個Pizza原則」（Two Pizza Rule），規定會議及團隊人數，都不該超過兩個薄餅能餵飽的人數，以提高工作效率，帶動品牌賺大錢！ 團隊中人愈多，代表有越多的東西需要協調管理，浪費更多時間成本。為提高效率，Amazon創辦人貝索斯（Jeff Bezos）就想出一套敏捷式的管理技巧，正是「兩個薄餅原則」。他認為無論是會議、還是工作團隊的組成，都不該超過兩個薄餅能餵飽的人數。貝索斯認為，一個較小的團隊，花在管理和讓員工隨時進入工作的時間會更少，而花在需要做的事情上的時間就更多。因此他儘量縮減不必要的會議，而參與會議的人數也要精簡。通過「兩個薄餅」的組織方式，團隊更能有效地為亞馬遜每年開發新產品，並拓展新業務，以維持「電商王國」的稱號。 「兩個薄餅原則」也能夠有效防止Free rider出現。沃頓商學院的管理學教授Jennifer S. Mueller表示，早在社會心理學初創時期，就有人提出團隊規模的問題。她回想起1861年的法國農業工程師Maximilian Ringelmann在早期研究中，發現拉繩子的人越多，人均出力越少。近年不少企業都重視「團隊建立」（Team Buidling），希望提升一眾員工之間的凝聚力，回到公司後緊密合作。可惜團隊總會有Free rider，工作能力未必是差，卻成日妄想依靠其他團隊成員不勞而獲，直接讓團隊戰力大打折扣。雖然目前對最佳團隊規模的研究還沒有明確的結論，但是一般都應該是在5至12個人之間，或是5至9個人最妥當。   敏捷管理3大原則： 1.讓團隊清楚要承擔哪種任務 領導人應該要與員工商討分工及工作目標，讓團隊清楚要承擔哪種任務，例如確實制定需要搜集多少份資料、提交多少份報告等。例如音樂串流平台 Spotify 同樣是採用「兩個薄餅」模式，公司有超過 30 個類似專案小組的「分隊」（squad）。這些分隊的形成是為了解決特定問題，如建立 Android 用戶清單、改善音樂清單、負責專輯版面等。分隊的好處在於可以敏捷行動，當問題出現時，負責該部分的分隊可即時處理，而且因為獨立自主運作，就能免去需先向上通報，或必須和不同單位溝通，令團隊可以快速解決問題。 2.將資訊透明化 要提高工作效率，更快速達成協議，就要將資訊透明化，確保團隊中的每一個成員都能深入參與目標計畫。當傳遞資訊直接快速，不但能誤會降低，也兼顧團結性，能夠往同一目標前進。   3.定期進行檢討 雖然團隊人數不多，但還是需要定期召集負責組員，讓大家互相了解工作進度，從中給予具建議性的意見，可協助團隊分析問題，務求下個階段有所改進。   不過管理者必須注意的是，在「兩個Pizza」原則下，有不少工作都只由一至兩位團隊成員獨立完成，因此，當有一個人請假或離職，其他成員很有可能得重新摸索整個工作流程，同時也容易造成員工長時間處於高壓工作環境，令員工流動率就會偏高。所以領導層必須多加留意，並應該定期給予員工協助，才能揮出其效能。

要了解一間企業形象及理念，第一時間通常都會注意其標誌。因此，標誌有著為企業向外傳遞品牌獨特形象作用。隨著商業發展，近年不少品牌及企業都轉換沿用多年的標誌，希望加強品牌辨識度，或帶來新鮮感，不過如何管理品牌形象也是一大學問。 亞馬遜（Amazon）早前更換應用程式的圖示（icon） ，以招牌微笑曲線配上藍色鋸齒封箱膠紙的圖樣，取代原本使用超過5年的購物車樣式。不過亞馬遜的新 icon 惹來負評，有人覺得它與前納粹黨領袖希特拉的樣貌十分相似。亞馬遜的新 icon 引起負評後，公司就悄悄地更換新Logo，把原先鋸齒封箱膠紙，改成撕了一角的膠帶。不過亞馬遜仍未澄清是否因爲輿論而再更改程式圖示，只表示希望這次全新改版，能讓消費者在電話購物時開心，嘴上能掛著微笑。 企業更改公司 logo 以至僅僅應用 app 的 icon 是一大學問，由配色、圖形到文字，都反映著品牌價值，也反映出品牌領導者觀點。而就算設計優秀，不代表品牌就會成功，而是圖像的核心意義應該要切合到品牌所推出的產品或服務，更好的是能夠直接反映該品牌與同業的差異。針對這次風波，有廣告公關專家指出，隨著美國社會越來越多元，消費者對種族、性別平等、政治議題愈來愈敏感，大家都非常重視各大品牌的立場。所以品牌在設計圖像時，除賦予公司理念，更要小心檢視是否會被錯誤解讀，在正式發佈及宣傳前，需要反覆檢查檢查設計有沒有任何會被曲解的可能，以免造成不必要的公關危機。     ●各種品牌標誌和圖像設計都有不同的象徵意義，有的品牌會在提供新服務或新藍圖時順勢推出新icon ，也有品牌會利用視覺改版打一場公關戰，試圖聲明公司立場以解決負面評價。   除Amazon外，早前Google都對旗下產品icon重新設計一番，不過新圖示卻引起用戶和公司內部一致劣評！為整合服務，Google早前宣布決定將G Suite改名為Google Workspace，同時為用戶產品換上新圖示，包括Gmail、日曆、雲端硬碟，文檔等軟件，均採用Google品牌標誌紅黃藍綠4色搭配，藉此強調平台統一性，以及互相整合概念。可是大量用戶在社群平台表達不滿，主要是抱怨新圖示設計過於類似，不易辨認。網民最不滿的就是經常使用的Gmail由深入民心的「白底紅M」變成了四色彩M，相當不便。 有意見的不只用戶，就連 Google 員工都在Twitter 發文，認為新圖示缺少人性，不是為了效率，也不是方便用戶設計。「很不直覺，就是你沒辦法一眼看出是哪個 App」他指出如果圖示差別夠明顯，用戶就能更快找到要用的程式。但現在用戶需要更仔細檢視每個圖示，再想一下，才能確定是不是自己要的 Google 產品，因為這些圖示顏色完全一樣，只是形狀有些微差別。所以一個好的標示，除要在短時間內表達出企業核心思想外，更要有利於產品信息的精確傳達，從而讓用戶快速而精確無誤地接收及識別。 ●統計 Google 殺死了哪些產品的名網站 「Killedbygoogle.com」在Twitter...

昨日大眾書局突然宣佈全線結業，結束在香港超過40年實體業務，書迷紛紛感到可惜。環顧現時大型書局只剩下俗稱「三中商」（三聯、中華、商務印）及誠品，後者近年更以「誠品文化」為主力，將書店結合銷售文創產品、餐飲配套，實體書只是吸引讀者「入場券」，早在之前文章已經提及過。有本地二手書店慨嘆現今看書的人減少，亦有人認為智能娛樂、電子書逐漸取代實體書。然而有美國消費報告指出，電子書龍頭Amazon在2019年曾指出，電子書業績仍遠遠落後於實體書。所以大眾書局「死因」是否實體書被電子書取代？答案卻未必如此。今次就和大家分析一下。 ‧大眾書店突然全線結業，結束超過40年實體業務。 電子書銷售只佔10% 美國出版商協會2019年末曾發表報告，指出全美國在2019年所有書籍收入達260億美元，其實並不是一個細數目。不過最有趣的是，很多人以為電子書已經取代傳統書籍，但業績反映出來的卻是完全相反：實體書佔226億美元；電子書才佔20.4億美元，電子書銷售額連實體書一成都未到，Amazon Kindle發跡過12年，街上使用的人依舊不多，可見根本不是實體書「對手」。英國書商協會更認為電子書泡沫已經破裂，更認為實體書在情感、美感無法取代，亦是現代人逃離科技的渠道，更指出6成實體書銷售額來自44歲以下讀者。據尼爾森調查顯示，「工具書」如烹飪、旅遊、童書等實體書會較受歡迎；至於小說則在電子書表現較佳。從此證明，電子書並非書店結業最主要原因，關鍵是書種、銷售方式。 ‧電子書出現多年，但銷售額仍然未及實體書十份之一。 ‧實體書給人情感、美滿感覺，同時都是文化、裝飾家居好擺設。（按：書唔好齋擺，要睇啊！） 台灣網購書成港人習慣 大眾書局紮根香港多年，但受制於實體店地域、時間限制，擺放書本和種類也有限，加上租金高企，無法經常提供優惠。另外近年台灣大型書店如金石堂、博客來等都大搞網絡賣書，深受港、台書迷歡迎。由於無需租金、無地域、無時間限制，不同種類書本都可以放上平台銷售，故經常可以提供折扣，甚至可以找到舊書、稀有書籍。只要一上它們網站，就發現不少熱門書籍都有79折甚至半價，加上香港有大量取書點，如7-11、順豐收貨店甚至直接送到家門口，時間不過2-3天時間。若買多本的話，隨時比實體店更便宜。 觀乎大眾書局以至本地書店多年來甚少經營網上業務，已經錯過佔領網購實體書籍市場最佳時機。另外大多大眾書局的「周邊」都只是實體CD、影音產品，但專門發燒友卻不會選擇在這裡購買；樂迷亦轉到網絡串流平台聽歌。對現有僅存大型書局而言，怎樣購書、怎樣結合實體書及文創產品，以及開拓網絡市場，相信會是未來重點。 ‧台灣博客來大搞網絡書店，無時間和地域限制，故一些受歡迎的書籍都可以大打折扣吸引書迷。（按：書價為台幣）

武漢肺炎疫情持續，許多人都盡量避不出戶，以減少在外感染風險，對實體零售、餐飲行業造成了巨大衝擊。惟疫情之下，網購市場變得火熱。不過有部份網店都面對訂單增多，供應卻短缺情況，加上要安排送貨等事宜，那麼要怎樣才能有效解決問題及經營呢？不妨參考電商巨頭亞馬遜（Amazon）如何維持效率之餘，快速作出應變，營造成功品牌印象吧！ 根據政府統計處數據顯示，過往12個月內有網上購物的人數比率已由2004年7%升至 2018 年的 35.8%，14 年間勁升 4倍，而2018年統計數據指出，花在網上購物的金額中位數亦由兩年前的2,000元增加逾倍至4,100元。當中有76.2%人表示上網購買日用品和衣服鞋襪。近月網購更成為市民日常購物常用方法。網上購物平台HKTV MALL在1 月平均每日訂單量為 22,400 宗，按年和按月分別上升64.7%及19.8%，平均每日訂單總商品交易額達 1,090 萬元，按年大升49.3%，1月的訂單總商品交易額達3.38億元，大升 49.6%。 1.開設「小型配送中心」 疫情不斷升溫，市民心急如焚，使網購訂單激增，不少線上購物平台，如百佳、惠康等出現網上購物通道擁擠、需在線排隊數分鐘至1小時不等情況。而HKTV MALL則在2月開始，上調免費送貨金額至800元，並擴展自提點。Amazon同樣面對大量突如其來的訂單，平台難以負荷物流需求。所以，最近Amazon在美國幾個城市的市中心開設「小型配送中心」，位置接近民居，配送中心能夠在幾個小時之內，將300萬件商品分送到客戶家中，以此加強快速到貨服務。 2.不存在缺貨煩惱 快速處理供應鏈中斷危機 作為電商巨頭，一直以來Amazon都採用「精益庫存」（lean inventory）策略，即以最小資源源投入，不花錢購買和儲存大量商品，節省成本支出同時，也能讓平台在運作上更有效率。由於Amazon屬於經營網購與物流平台，毋須負責生產事項，有6成貨品供應是來自第三方。就在疫情爆發初期，Amazon曾向主要合作品牌廠商發出緊急電郵，了解品牌在內地製造業和物流停滯下的供貨情況，從而得知商品是否潛在短缺問題。Amazon隨即要求在各個主要在中國生產商品的品牌，其存貨量由過往2至3週，增加到6至8週。加上在全球化與生產廠商選擇眾多情況下，Amazon也可以迅速尋找其他貨源代替。 3.出手打擊炒價 疫情消息一傳出，各種防疫商品如口罩和酒精搓手液瞬間成為瘋搶目標。美國科技雜誌《Wired》揭露，肺炎疫情爆發後，Amazon平台上就有商家刻意哄抬商品價格，例如將口罩價格調漲至市價5倍。所以，Amazon公布已把超過 100 萬件跟疫情相關產品下架。除打擊炒賣行為外，下架貨品對象還有屬於不實描述的產品，包括聲稱有效抵抗，或是可以抑制甚至治癒新型冠狀病毒的商品。Amazon透過聲明強調，公司貫徹賣家要傳遞「正確訊息」，禁止一切誤導消費者行為，也要遵守價格政策，嚴禁炒賣圖利。Amazon此做法不但讓無良商人引以為戒，讓消費者能安心購物，也成功營造品牌正面形象。

武漢肺炎疫情持續，許多人都盡量足不出戶，無非都係想減少與人密切接觸。電商巨頭 Amazon 早前就在美國西雅圖市區開設首間無人超市 Amazon Go Grocery，服務區內居民，將無人商店系統及技術加以發展。 售賣新鮮產品為主 Amazon Go Grocery 無人超市販賣新鮮食材或農產品為主，店內提供超過 5,000 種商品，面積比 Amazon Go 大5倍。無人超市使用與 Amazon Go相同的門市管理和收銀系統，首先顧客要利用智能手機中Amazon 應用程式，掃描帳戶QR Code完成身分認證，然後才能進入超市。 店內天花板藏有鏡頭和感測器，會自動記錄用戶從貨架拿取哪些商品。Amazon為簡化購物流程，讓系統更容易識別價格，所有商品都預先標價。而離開超市時，應用程式會自動結帳，並從帳號綁定的信用卡扣款付費，節省排隊時間，非常方便。Amazon Go Grocery 除售賣商品外，還會作為電商平台的微型物流和提貨中心，門市內設有機器人和物流人員，務求在最短時間內處理客戶訂單。 https://www.youtube.com/watch?time_continue=5&v=XHnRWb1JeZg&feature=emb_logo   ●店內職員主要負責上架陳列、補貨和提供協助，並沒有置設任何收銀機或其他收費方式。 ●Amazon無人商店系統辨識客戶本人和相應帳戶，官方建議用戶與其他非同帳戶持有人在店內購物時，不要幫別人拿取商品，以免影響結帳。 針對客群有別 Amazon一開始設立的Amazon Go 無人便利店，主要售賣輕食和飲品，規模較為小型，主要服務上班族，目前在全美國有25間。Amazon Go...

11月和12月都美國銷售旺季，不少電商已積極迎戰。消費者體驗公司Episerver發表《2019年假日購物趨勢報告》指出，與2017年和2018年相比，電商網站流量在今年上半年間倍增。當中有42％消費者更計劃今年會在線上零售商亞馬遜（Amazon）購買禮物。雖然Amazon在送貨速度上佔優，成功建立顧客忠誠度，並擁有每月2億活躍用戶，但運動用品巨頭Nike早前宣佈「作為Nike直接面向消費者，提升消費體驗重心的一部分，我們決定結束與Amazon的合作試驗。」意味將會停止直接向Amazon供貨，但仍然會繼續與零售商和平台牢固合作夥伴關係，無縫地為全球消費者提供服務。 山寨貨充斥亞馬遜 Nike忍無可忍 Nike一向對拓展網上銷售相當謹慎，直到2017年就決定與Amazon展開合作，由 Nike 直接提供商品作銷售，從而換取更嚴格的假冒產品管制，和對未經許可產品銷售的限制，當時是雙方共同發起的一個試點測試。在流量龐大的平台刊登商品，一般都可以為品牌帶來可觀收益，可是短短2年，Nike就決定中止試驗計畫。 事實上，電商平台上充斥不少大品牌仿製品，並蠶食官方品牌利潤。為減少平台上的冒牌品，Amazon為品牌進行註冊驗證，而Nike屬於最早註冊一批，而雙方更在2017年開始合作，希望藉此打擊假貨，同時Nike亦可以順勢取得旗下產品在電商銷售平台上的各種消費者資訊。 然而根據《彭博》報導，被下架產品只要轉過另一名字就能重新刊登，而且用戶搜索相關產品時，第一時間出現的並不是Nike官方產品，導致Nike官方帳戶瀏覽數較低，反映打擊山寨貨成效未如理想。10月時，包括Nike在內，有超過1,000個品牌參與的美國服裝和鞋類協會（AAFA）就向美國政府提交申請，要求將5個地區的Amazon網站加到「惡名市場」列表之中，以表示Amazon正販賣侵權貨品。 全面改革零售策略 升級自家線上商店平台 雖然Nike不再直接供貨予亞馬遜，但仍會繼續使用Amazon的網絡服務運行其網站和移動應用程式。在今年5月底公佈的財報中，Nike透露線上銷售增長35%，所以Nike希望發展自家應用程式及官網，成為Nike未來銷售平台。Nike利用AWS雲端計算技術，為其應用程式與官方網站提供分析。8月份時，Nike宣佈收購AI新創Celect，希望在網站採納其技術，用於分析消費者行為，進而推敲出消費者喜愛的款式，以及可能的購買地點。 加深消費者個人化體驗 Nike去年營收為360億美元，其中68%收入來自批發商。換言之，只有相對約30%比例是透過Nike的自家渠道銷售。因此，在拓展電商平台同時，Nike也希望更注重消費者個人體驗，親自了解用戶需要。去年，Nike便在紐約開設全新旗艦店，特別注重顧客購物體驗。消費者不單可以參考現場所提供的各項數據揀選球鞋，也可以選擇客製化。Nike表示，實體零售的未來在於創造具有吸引力的購物體驗，並且必須和網上平台一樣，提供即時和個人化服務，才能夠吸引顧客。 對於知名度有限的小品牌來說，要捨棄Amazon這些知名線上零售商並不容易。不過Nike有勇氣出走，反映委身於大型平台，絕非拓展銷售量的唯一出路，亦能讓人們了解到傳統實體零售業是不會輕易被電商所取代。